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Examen des causes de la violence chez les jeunes (2008)

Volume 1, chapitre 10 :

Responsabilisation, planification, conseils et recommandations

Introduction

Dans le chapitre 9, nous proposons une approche complète et structurée pour les causes de la violence chez les jeunes, fondée sur quatre piliers étayés, au besoin, par une stratégie communautaire pour des interventions individuelles. Cette approche représente un défi important, à la hauteur de l’ampleur et de la profondeur des causes de la violence que nous avons déterminées. Elle nécessite une série d’initiatives complètes et alignées, mais reconnaît qu’il faudra du temps pour mettre en oeuvre certaines de ces initiatives. Nous savons qu’il faut lutter contre toutes les causes que nous avons définies, mais cela ne veut certainement pas dire qu’elles peuvent toutes être réglées immédiatement.

Nous félicitons le premier ministre de nous avoir confié cette vaste étude des causes de la violence. En demandant une « analyse des causes » de la violence qui fait la une des journaux, le premier ministre a évité le type de réaction temporaire et simpliste du genre « agissez fermement et cela passera » que d’autres ont utilisée pour contourner les questions fondamentales en jeu. Il a ouvert une porte que d’autres n’ont pas ouverte, et nous a invités à entreprendre une évaluation honnête et indépendante de ce qui doit être fait pour combattre les problèmes sous-jacents.

Ayant ouvert cette porte, le premier ministre pourrait bien recevoir, dans notre rapport, des conseils qui peuvent aller plus loin et plus en profondeur que ce qui avait été envisagé au début. Néanmoins, nous sommes convaincus que la vision et la résolution qui l’ont poussé à demander ce travail l’inciteront à relever les défis politiques et autres qui surviendront lors de la mise en oeuvre des initiatives que nous proposons. Ces mesures permettront à l’Ontario de franchir la croisée des chemins actuelle, que nous évoquons au chapitre 5, pour emprunter la voie de la sécurité et des possibilités, et éviter les conséquences à long terme et potentiellement très graves de l’inaction, qui sont également décrites dans le présent chapitre.

En donnant suite à nos propositions, le premier ministre pourra tirer parti de l’énorme énergie et volonté des personnes qui travaillent sur ces questions depuis de nombreuses années et de celles qui sont prêtes et déterminées à en faire plus si l’occasion leur en est donnée. Bien que notre travail consiste en une analyse plus fondamentale que ce qui a souvent été fait, il n’a pas commencé en vase clos. Cela fait très longtemps que le gouvernement provincial, d’autres paliers de gouvernement et des communautés de la province travaillent sur divers aspects de cette question, et beaucoup de personnes ont fait preuve de compassion et de passion pour le grand bénéfice de leurs concitoyens.

Cependant, notre analyse nous a portés à un niveau au-delà des efforts et programmes individuels et a mis à jour un certain nombre de graves problèmes sous-jacents qui exigent une attention structurée et durable. Bien que cette analyse des « causes » nous ait obligés à nous concentrer sur des problèmes très profonds qui tendent parfois à diviser, et qui, à certains égards, a peut-être donné un ton négatif à notre rapport, nous sommes persuadés que notre plan pour l’avenir est positif. Nous savons que, grâce à une bonne communication et à un engagement durable et tangible, la population nous soutiendra complètement.

Fondamentalement, nous pensons que les Ontariennes et Ontariens appuient et appuieront une approche fondée sur la volonté des gouvernements et des communautés de s’attaquer de manière concertée à des problèmes sociaux enracinés, une approche qui favorise l’établissement de partenariats entre quartiers pour former des communautés fortes et une jeunesse épanouie, instruite et mobilisée. Et c’est ce que nous souhaitons, ainsi qu’une structure de gouvernance, pour que le changement se fasse de manière coordonnée et durable.

Dans ce chapitre, nous commençons en parlant du besoin fondamental d’évaluation, de responsabilisation et de planification pour appuyer l’approche que nous proposons, puis proposons nos conseils et recommandations. Nous concluons ce chapitre en présentant certains commentaires expliquant comment nos conseils et nos recommandations peuvent être appliqués.

Évaluer les résultats

Quatre besoins fondamentaux sous-tendent notre proposition : information, mesure, objectifs et rapports. En Ontario, nous avons dépassé depuis longtemps le cap où « aller de l’avant et faire du bien » est une approche acceptable pour une politique publique ou sociale de cette ampleur. Nous devons avant tout savoir où nous nous dirigeons, comment nous y arriverons, comment nous saurons si nous progressons et avons réussi.

Pour ces raisons, le cadre stratégique pour la jeunesse que nous proposons (pilier 2) exige des objectifs communs et des principes convenus, ainsi que l’établissement d’objectifs précis en matière de résultats visés dans un certain nombre de domaines allant de la pauvreté et du racisme à l’éducation, en passant par la santé mentale et les interactions avec le système judiciaire. L’intérêt des objectifs précis sur le plan des résultats est qu’ils favorisent l’évaluation des résultats obtenus plutôt que le travail effectué. Cela signifie, par exemple, qu’au lieu de calculer le nombre de jeunes desservis par un programme, nous évaluons la différence que ce programme a faite dans leur vie. Au lieu de calculer le nombre de programmes de santé ou d’éducation ou leur coût, nous évaluons des indicateurs précis qui nous permettent de déterminer si les gens sont en meilleure santé ou reçoivent une meilleure éducation.

Ces dernières années, l’Ontario a changé d’orientation pour recourir à l’évaluation des résultats visés, de sorte que le changement que nous proposons n’est qu’une question de nuance; toutefois, cette nuance est importante : définir l’approche globale de la province à l’égard de la jeunesse en utilisant les objectifs précis en matière de résultats visés dont nous avons parlé dans le pilier 2, renforcés ou parfois remplacés par d’autres qui pourraient avoir été définis en consultation avec les personnes qui travaillent avec des jeunes. Certains pays ont établi des mesures des résultats dans ces domaines. Nous pensons que des efforts concertés déployés en collaboration avec des organismes communautaires et d’autres gouvernements pourraient se traduire par un nombre de premières mesures efficaces au cours de l’année.

Il n’est pas nécessaire que la première série de mesures soit complète ou parfaite. En effet, on nous a dit que des progrès importants avaient été réalisés dans d’autres pays, même lorsqu’il a fallu choisir la première série de mesures des résultats en fonction des données disponibles et non de ce qu’une série idéale d’indicateurs de résultats devrait être. Certaines mesures sont maintenant disponibles en Ontario et on devrait pouvoir en créer d’autres à mesure que sera déployé l’exercice de planification du ministère présenté ci-dessous.

L’important est d’orienter la culture vers la mesure des résultats. Cette évolution et l’énergie et les synergies qu’elle produira entraîneront des améliorations dans la nature et la qualité des renseignements disponibles dans de nombreux domaines, ce qui permettra d’accroître et de perfectionner les indicateurs au fil du temps. C’est un domaine où la poursuite de la perfection ne doit pas faire obstacle à une action efficace et nécessaire.

Trois principes sous-tendent l’utilisation des mesures des résultats

S’il est vrai que les objectifs en matière de résultats et les données servant à mesurer ces résultats se perfectionneront et s’amélioreront au fil du temps, nous pouvons maintenant présenter avec assurance les trois principes fondamentaux mentionnés au pilier 2.

Premièrement, compte tenu de notre contexte, il est essentiel, dans la mesure du possible, que les résultats visés comportent des objectifs planchers et qu’ils n’utilisent pas seulement des moyennes. On nous a beaucoup parlé d’objectifs planchers en Angleterre où ils sont maintenant un élément fondamental de la gouvernance. Essentiellement, un objectif plancher établit un ensemble minimum de résultats acceptables. C’est ainsi que notre société formule ses résultats nets fondamentaux.

Un objectif plancher serait, par exemple, qu’aucun quartier ne doit avoir un taux d’obésité ou de diabète supérieur à un pourcentage défini au-dessus de la moyenne provinciale ou qu’aucune école ne doit avoir un taux d’obtention du diplôme ou de littératie inférieur à un certain niveau. En utilisant des objectifs planchers, on évite certains problèmes associés aux moyennes. En effet, les moyennes dissimulent une foule de défaillances des politiques et des programmes; il est possible qu’une moyenne s’élève lorsque les jeunes les plus favorisés améliorent leurs résultats, alors que les moins favorisés n’avancent pas, voire reculent. Mais, surtout, s’agissant de la lutte contre les facteurs de risque immédiat de la violence, ce sont précisément les jeunes qui ont le plus de difficultés que nous devons repérer et vers lesquels nous devons orienter nos efforts en priorité. Nous ne remplirons pas cette mission si nous nous laissons distraire par des moyennes.

À cet égard, nous soulignons que les objectifs planchers peuvent être établis par un quartier ou par un établissement ou les deux. Souvent, les deux sont requis. Par exemple, le taux d’obtention du diplôme dans une école indique les mesures requises en cas de problèmes au niveau des méthodes d’enseignement ou de la façon dont on traite les jeunes à l’école; mais lorsqu’on étudie ces taux pour chaque quartier, on se rend compte des problèmes qui peuvent exister au foyer ou dans le quartier, difficultés que les jeunes apportent à l’école. Cela est particulièrement vrai au palier secondaire où les jeunes d’un même quartier fréquentent souvent des écoles différentes. Par conséquent, les objectifs planchers sont particulièrement utiles en dirigeant les décideurs là où les problèmes se créent, pas seulement là où ils se manifestent. Lorsque nous mesurons les résultats par rapport à cette norme, nous savons immédiatement où une aide supplémentaire est requise.

Mesurer les résultats dans chaque quartier peut aussi servir à renforcer le genre de mobilisation dont nous avons besoin de la part des habitants. Par exemple, il existe en Angleterre un site Web intitulé « floor targets interactive » (http://www.fti.communities.gov.uk/fti/) que les gens peuvent consulter pour savoir où se situe leur communauté par rapport à un grand nombre d’objectifs nationaux. Il suffit d’indiquer son code postal pour choisir parmi de nombreux domaines ou indicateurs, puis de cliquer la souris pour obtenir un tableau comparant les résultats locaux aux objectifs nationaux. Mais, tout aussi important, c’est qu’ils peuvent vérifier si des progrès sont réalisés d’un trimestre à l’autre et d’une année à l’autre et ils peuvent participer aux efforts déployés pour exiger d’autres mesures dans les quartiers qui en ont le plus besoin. En mettant ce genre de renseignements entre les mains des habitants, nous leur permettons de participer et d’avoir leur mot à dire.

Cela nous mène au deuxième principe important dans ce domaine : la nécessité de repérer les différences raciales et autres différences concernant la réalisation des résultats visés afin que nous puissions déceler et déterminer les obstacles systémiques et assurer ainsi que tous les membres de notre société ont des chances égales d’atteindre leur plein potentiel. Par exemple, selon la composition de sa population d’élèves, une école peut atteindre l’objectif de 90 pour 100 qu’elle s’est fixé pour le taux d’obtention du diplôme, même si seulement 70 pour 100 de ses élèves autochtones ou noirs l’obtiennent. Grâce aux objectifs planchers qui mesurent la réalisation de leurs objectifs par les groupes concernés, il est possible de repérer ce genre de problème. On peut ainsi cibler les mesures correctives là où elles sont essentielles et se concentrer sur les personnes qui ont le plus besoin d’aide ou nécessitent un soutien particulier.

Nous avons déjà parlé de la collecte de statistiques fondées sur la race dans le pilier 1 et n’y reviendrons pas ici. Néanmoins, nous tenons à souligner le rôle important que jouent ces renseignements dans la lutte contre les principales causes d’une faible estime de soi et de l’aliénation.

Le troisième principe qui sous-tend l’utilisation des mesures des résultats concerne le fait que les objectifs, qu’ils soient fixés par des groupes, des institutions ou des quartiers, doivent, dans la mesure du possible, être renforcés par une volonté supplémentaire de réduire les écarts entre les personnes qui réussissent le mieux et celles qui réussissent le moins. Cette approche axée sur la réduction des écarts fait partie intégrante de la stratégie adoptée par la Grande-Bretagne pour ses quartiers défavorisés. En ce qui nous concerne, puisque nous nous concentrons sur les conditions qui entraînent l’aliénation, le désespoir, l’absence de possibilités ou un sentiment de non-appartenance à la société, les efforts que nous déployons pour neutraliser ces conditions échoueront si nous ne réussissons pas à réduire ces écarts. Ce n’est pas en améliorant les résultats des jeunes qui estiment être en marge de la société que nous susciterons chez eux de l’optimisme, de l’espoir et un sentiment d’appartenance.

Des indicateurs pour mesurer les résultats

Une fois que les objectifs sur le plan des résultats visés et les cibles en matière de réduction des écarts ont été établis, il ne reste plus qu’à poser des jalons annuels, bisannuels ou triennaux pour communiquer les progrès réalisés. Il s’agit d’un exercice politique comprenant une série d’engagements financiers, dont l’échéancier est plus précis et la durée plus longue que ce à quoi les gouvernements sont habitués. Toutefois, les indicateurs sont essentiels pour perfectionner la stratégie, rendre des comptes et conserver l’appui de la population.

Dans un domaine où la réalisation de certains objectifs peut prendre 10 ans ou plus ou nécessiter des engagements plus soutenus, on ne gardera le soutien de la population que si les progrès réalisés lui sont communiqués régulièrement; les gens ne sont pas motivés par des objectifs trop lointains. Par contre, une série d’objectifs intermédiaires permet de travailler vers des résultats qui peuvent être constatés et ressentis sur le court terme, ce qui, en retour, motive les fournisseurs de services et la population.

À cet égard, nous soulignons que l’approche de la population envers ces renseignements est souvent assez évoluée. Ainsi, même si la Grande-Bretagne n’a pas atteint son premier objectif en matière de réduction de la pauvreté, beaucoup d’observateurs ont félicité le gouvernement d’avoir presque réussi et renouvelé sa promesse de poursuivre l’objectif suivant, même si le contexte économique est devenu plus difficile.

Il est indispensable que le gouvernement suive les progrès réalisés par rapport à des indicateurs périodiques, afin de déterminer si on est sur la bonne voie ou s’il faut modifier les politiques ou fournir de nouvelles ressources. À cet égard, on nous a dit en Grande-Bretagne que les modifications qu’il a fallu apporter à la stratégie de réduction de la pauvreté à cause de la difficulté d’atteindre un objectif intermédiaire sont telles qu’elles pourraient avoir une incidence importante sur l’objectif intermédiaire suivant. Ainsi, la stratégie axée sur les quartiers a été modifiée afin de mettre davantage l’accent sur l’emploi. Si on n’avait pas établi d’objectifs intermédiaires, il aurait probablement fallu attendre beaucoup plus de temps avant qu’une telle modification ne puisse être déterminée.

En conséquence, les indicateurs intermédiaires publiés nous semblent essentiels, aussi bien pour garder la confiance de la population que pour gérer efficacement les initiatives en question.

Rapports et responsabilisation

Il est essentiel de communiquer clairement au public les objectifs en matière de résultats et les indicateurs intermédiaires. Mais on ne peut pas s’attendre à ce que la population soit en mesure d’évaluer les étapes franchies vers la réalisation de ces objectifs sans disposer de renseignements contextuels et analytiques sur les progrès réalisés et les obstacles rencontrés.

C’est la raison pour laquelle, nous proposons dans le pilier 4 que le comité ministériel de l’inclusion sociale et de l’antiracisme présente régulièrement des rapports d’étape sur les objectifs et indicateurs liés aux résultats. Le conseil consultatif du premier ministre que nous proposons également dans ce pilier devrait examiner ces rapports à l’avance afin de vérifier s’ils seront compris par les gens qui les utiliseront.

Planification ministérielle

Comme nous l’avons indiqué au chapitre 1, entre le moment où nous avons entrepris notre travail à la fin août 2007 et celui où nous avons commencé à soumettre les composantes de notre rapport à des fins de traduction et de publication au début de juillet 2008, il s’est écoulé un peu plus de 10 mois. Nous avons indiqué au chapitre 2 combien de personnes nous avons vues et la somme et la nature du travail que nous avons pu accomplir. La suite de notre rapport porte sur l’ampleur et la complexité des questions que nous avons dû étudier pour mener notre mandat à bien.

La stratégie que nous proposons portera ses fruits si la tâche d’établir des plans d’action précis et coordonnés, fondés sur les conseils que nous avons pu fournir durant le délai qui nous a été imparti, incombe aux ministères ontariens. Cette façon de procéder nous semble être la bonne, car, depuis le début, nous bénéficions d’un soutien très positif de la part d’un grand nombre de sous-ministres. À aucun moment nous n’avons senti de la résistance à l’égard de nos orientations générales ou des détails que nous avons pu partager à mesure que notre travail progressait.

Nous sommes persuadés que, grâce au leadership et aux mécanismes d’alignement décrits dans le pilier 4, les ministères ontariens possèdent le personnel, l’expérience, le savoir-faire – et la détermination – nécessaires pour transformer nos orientations générales et conseils en plans détaillés et pour élaborer et obtenir le genre d’objectifs et d’indicateurs liés aux résultats que nous venons de décrire. Toutefois, nous insistons sur le fait que le secrétariat proposé au pilier 4 doit assurer le leadership et la coordination nécessaires. Ce processus n’aboutira pas si les ministères interprètent nos conseils et établissent des plans distincts en vase clos, sans se consulter. Les solutions doivent être autant reliées entre elles que les causes qu’elles cherchent à éliminer.

Nous pensons que, par ce processus, le secrétariat et les ministères devraient autant que possible travailler en collaboration avec d’autres paliers de gouvernement. Néanmoins, nous tenons à confirmer notre point de vue selon lequel, quelle que soit l’importance de cette collaboration, les efforts déployés pour y parvenir ne doivent pas ralentir l’action de la province, qui, comme nous l’avons vu, est essentielle. Il est clair que l’action productive doit prévaloir contre les négociations.

Les ministères ontariens doivent aussi inviter les principaux organismes communautaires et bailleurs de fonds à participer aux discussions afin d’avoir leur point de vue sur la situation et de savoir comment y réagir. À divers égards, il existe aussi des personnes qui connaissent à fond des sujets particuliers et on devrait les consulter pour aider les équipes ministérielles responsables des politiques et des activités à préparer leurs plans. Les questions sont d’une telle complexité et les besoins d’une telle importance, qu’il faut délaisser les méthodes traditionnelles de planification en vase clos.

Grâce à ce soutien et à leur savoir-faire considérable, le gouvernement pourrait approuver et publier des plans ministériels coordonnés d’ici l’été prochain, ce qui donnera au moins le temps aux indicateurs initiaux d’être pris en compte dans ce processus. Ce délai leur donne aussi le temps de se réunir dans le cadre d’ententes sur les services publics, comme il est indiqué dans le pilier 4, pour assurer la collaboration requise. Cela signifie également que nous ne passerons pas un autre été sans avoir établi un plan complet de lutte contre les causes de la violence chez les jeunes.

Recommandations pour le premier ministre

Introduction

Comme il est expliqué dans les chapitres précédents, nous sommes parvenus aux principales conclusions suivantes :

Les structures requises pour donner suite à ces conclusions peuvent être définies avec beaucoup d’assurance grâce aux expériences vécues ailleurs, à notre recherche et à nos consultations. Ainsi, nous formulons des recommandations précises au plan structural. Pour ce qui est des initiatives ou des programmes individuels, nous préférons offrir des conseils que des recommandations détaillées. Nous adoptons cette approche, car il est évident qu’il faut instaurer une planification coordonnée et une collaboration étroite avec les communautés, les organismes et d’autres ordres de gouvernement pour déterminer les détails des mesures à prendre dans chaque communauté de cette province très diversifiée qui est la nôtre et régler les problèmes très graves que nous avons décelés.

Fondamentalement, nous sommes fermement convaincus que la province doit, dès cet automne, inclure dans son programme global des mesures durables, alignées et structurales pour venir à bout des causes de la violence chez les jeunes, compte tenu des quatre piliers proposés, et accompagnées d’une stratégie d’intervention efficace visant les jeunes qui ont sombré, ou sont sur le point de sombrer, dans la violence. En résumé, voici les quatre piliers :

Un contexte social restauré pour instaurer un contexte social propice à tous les Ontariens et Ontariennes, en luttant contre les causes de la violence chez les jeunes, dont la pauvreté, le racisme, le logement insalubre, la santé mentale chez les jeunes, l’éducation, le soutien dont les familles ont besoin, et la mobilisation des jeunes et les problèmes associés à la justice pour la jeunesse.

Un cadre stratégique pour la jeunesse pour guider et coordonner les politiques et les programmes en fonction des stades de développement et des résultats visés.

Le renforcement des capacités locales et l’autonomisation des quartiers au moyen de diverses initiatives, par exemple en transformant les écoles en carrefours communautaires, en aidant les gens à se mobiliser et en versant des fonds stables aux organismes qui desservent les communautés défavorisées.

Une gouvernance intégrée afin de diriger et de coordonner les mesures prises à l’échelle du gouvernement de l’Ontario et pour collaborer avec les autres ordres de gouvernement et les communautés renforcées.

Pour instaurer et maintenir le soutien nécessaire aux mesures requises, nous sommes également convaincus que le gouvernement de l’Ontario doit instaurer une stratégie de communication efficace afin de présenter les principales conclusions de notre rapport au public. Il devrait mettre l’accent sur les risques majeurs de ne pas agir maintenant pour éliminer les situations qui provoquent l’aliénation, le désespoir et le sentiment de non-appartenance, ainsi que les autres conditions que nous considérons comme des facteurs de risque immédiat responsables de la violence profonde, explosive et imprévisible qui touche les jeunes.

Recommandations en matière de structure

  1. Le gouvernement de l’Ontario doit immédiatement mettre en place une structure de gouvernance qui peut aligner et poursuivre à long terme le travail que doivent effectuer une douzaine de ministères ou plus tout en appuyant les efforts concertés déployés avec d’autres ordres de gouvernement et les communautés.
  2. La structure de gouvernance devrait être dirigée par un comité ministériel de l’inclusion sociale et de l’antiracisme ou par un organisme central aux pouvoirs similaires, chargé d’établir un programme général, d’approuver des plans de travail coordonnés avec des ministères, de suivre les progrès et de rendre régulièrement des comptes au grand public par rapport à des indicateurs de progrès publiés.
  3. Le comité devrait être secondé par un secrétariat du Conseil des ministres chargé de formuler des recommandations en matière de politiques et de superviser, au nom du comité, le travail exécuté par les ministères pour réaliser et mettre en oeuvre des plans coordonnés afin de venir à bout des causes que nous avons déterminées. Le secrétariat devrait aussi avoir les capacités de recherche nécessaires pour déterminer les besoins émergents et indiquer qui devra veiller à l’efficacité des initiatives initiales établies pour faire avancer ce programme.
  4. Le comité ministériel devrait se réunir régulièrement avec un petit nombre de membres associés indépendants, qui mettront leur expérience et leur savoir-faire à sa disposition; il devrait aussi bénéficier de l’appui d’un conseil consultatif du premier ministre sur l’inclusion sociale et l’antiracisme afin de tenir régulièrement compte de divers points de vue, dont celui des jeunes.
  5. Des mécanismes d’alignement internes devraient être mis en place pour réaliser des progrès coordonnés à long terme à l’échelle provinciale, par exemple, des ententes de rendement avec les hauts dirigeants, des analyses des répercussions, des rapports à présenter à la population, des ententes de services publics entre les ministères et un certain nombre d’unités interministérielles.
  6. La province devrait créer un cadre stratégique d’ensemble pour la jeunesse afin de guider la myriade de programmes concernant les jeunes. Ce cadre devrait être établi avec la participation des communautés, des jeunes et des fournisseurs de services et comprendre une vision, un certain nombre de principes, ainsi qu’une série d’indicateurs des résultats précis afin que les programmes puissent atteindre des buts communs et de déterminer si les efforts progressent au fil du temps.
  7. La province devrait adopter l’approche axée sur les réalités locales que nous avons présentée, dont le principal objectif serait de lutter contre les causes de la violence chez les jeunes en travaillant dans et avec les quartiers où ces causes se concentrent et produisent un cycle négatif de privations et de violence.
  8. Pour recenser les quartiers qui bénéficieront de l’approche axée sur les réalités locales, la province devrait utiliser l’indice de marginalisation relative que nous avons proposé afin de déterminer ceux qui sont les plus défavorisés. Une fois les résultats de l’indice disponibles, la province devra immédiatement entamer le dialogue avec les municipalités concernées, par l’entremise d’un ministère directeur responsable du renforcement des communautés, afin de déterminer les facteurs locaux, par exemple les services disponibles, qui serviront à identifier les quartiers les plus défavorisés et à en tracer les limites.
  9. À l’intérieur des quartiers défavorisés ainsi recensés, la province devrait appuyer et financer les initiatives suivantes :
    • créer des carrefours communautaires qui seront utilisés pour des activités communautaires, par exemple réunions, loisirs et activités artistiques, ainsi que par les fournisseurs de services. Dans la mesure du possible, ces carrefours devront être situés à l’intérieur ou près des écoles;
    • ouvrir les écoles aux activités et aux services communautaires en louant les locaux scolaires, en dehors des heures de classe, à un organisme spécialisé dans la gestion d’installations et de programmes et en déterminant avec la communauté les activités pour lesquelles ces locaux seront utilisés en priorité;
    • établir un partenariat stratégique de quartier réunissant des représentants de la province, d’autres gouvernements, des quartiers et des fournisseurs de services. Ce partenariat devra faciliter la collaboration pour établir et mettre en oeuvre un plan local de lutte contre les causes de la violence chez les jeunes telles qu’elles se manifestent dans chaque quartier défavorisé;
    • établir un conseil autonome chargé de financer les initiatives visant à mobiliser les habitants des quartiers pour créer des réseaux d’aide mutuelle et de participation communautaire, planifier l’utilisation des carrefours communautaires et participer aux initiatives de gouvernance, par l’entremise du partenariat stratégique de quartier et d’au moins un organisme dirigé par des jeunes afin de mobiliser les jeunes et de répondre aux priorités et aux besoins locaux;
    • créer un organisme de coordination local afin de faciliter l’accès aux services offerts dans le quartier et d’en améliorer la coordination.
  10. En ce qui concerne les quartiers défavorisés en particulier, la province devrait collaborer avec les organismes de services à la communauté pour créer un mécanisme de financement simplifié et stable et assurer la continuité des services pour les organismes qui répondent aux besoins de la communauté.
  11. La province devrait, d’ici l’été 2009, préparer et publier un plan intégré décrivant comment les ministères pourront travailler ensemble à l’échelle provinciale et locale pour lutter contre les causes de la violence que nous avons déterminées.
  12. La province devrait s’engager à évaluer et à publier les progrès réalisés vers les résultats visés et en faire un élément essentiel de son approche à l’égard du plan d’action de lutte contre les causes de la violence chez les jeunes. Dans la mesure du possible, les résultats visés devront comprendre des normes de rendement auxquelles tous les établissements et toutes les communautés devront se conformer (appelées ailleurs « objectifs planchers »). Les progrès réalisés devraient être évalués en fonction de facteurs comme les différences raciales ou d’autres différences pertinentes.

Conseils au sujet des initiatives de lutte contre les causes de la violence

Notre rapport contient également de nombreux conseils sur la façon de venir à bout de chacune des causes que nous avons déterminées. Nous préférons parler de conseils plutôt que de recommandations détaillées, car nous jugeons que les mesures les plus efficaces découlant de nos conclusions seront celles qu’on prendra en étant pleinement conscient des capacités des ministères ontariens et de leur aptitude à travailler hors des cloisonnements administratifs, des questions qu’ils étudient déjà, des réalités locales de la province, des priorités concurrentes, et du travail que font d’autres gouvernements, les experts et les communautés et qui ne relève pas de notre mandat et de notre échéancier.

À notre avis, seule une approche intégrée et concertée à l’égard des causes de la violence chez les jeunes portera ses fruits. C’est pourquoi nous proposons un organisme au coeur du gouvernement, doté du mandat et des ressources qui lui permettront de prendre nos conseils en considération, d’en tenir compte en fonction de la partie à réaliser du programme gouvernemental, de déterminer les priorités, d’établir des liens entre ministères et d’autres ordres de gouvernement et de gérer un processus pour renforcer les communautés de toute la province et répondre à leurs besoins. Ce n’est qu’avec ce genre d’organisme et d’approche qu’il sera possible de produire pour la province un plan cohérent à long terme, apte à neutraliser la nature intriquée et enracinée des nombreuses causes que nous avons déterminées. Cet exercice ne devrait pas prendre trop de temps : étant donné l’importance qu’y prêteront les ministères et la structure de leadership que nous proposons, nous pensons que l’exercice de planification peut être terminé, et les plans coordonnés peuvent être publiés d’ici l’été 2009.

Pour simplifier les choses, voici les principaux domaines pour lesquels nous souhaitons que des mesures soient prises, des exemples condensés des conseils que nous fournissons dans notre rapport, ainsi que des indications sur l’endroit où trouver l’intégralité de nos conseils. Bien que ces problèmes soient présentés séparément, pour être efficaces, les mesures prises pour en venir à bout doivent être entièrement intégrées. Ainsi, le meilleur mentor qui soit n’accomplira rien si la jeune personne dont il s’occupe retrouve chaque jour une famille dysfonctionnelle, un logement indigne et des conditions de vie déprimantes, fréquente une école qui ne l’encourage pas à se surpasser, souffre de troubles mentaux non soignés ou vit dans un quartier où il n’y a rien à faire si ce n’est traîner ou adopter des comportements antisociaux.

  1. La province doit régler le problème de la pauvreté en Ontario, ses concentrations et les nombreuses conditions odieuses qui l’accompagnent. En plus de réduire le niveau de pauvreté, la province devrait favoriser l’intégration économique en proposant des logements abordables et de qualité dans divers quartiers et en améliorant et en diversifiant considérablement les quartiers les plus défavorisés afin que les gens ne s’en aillent pas dès que leur situation s’améliore. La province devrait également, parmi les autres initiatives que nous présentons, faire en sorte que des services, des centres récréatifs et artistiques, des parcs et des écoles de qualité soient mis à la disposition des personnes les plus défavorisées et veiller à la sécurité des quartiers. En fin de compte, les quartiers ne devraient pas provoquer les facteurs de risque immédiat qui font basculer les gens dans la violence. (pages 229-238)
  2. La province doit montrer qu’elle est déterminée à lutter contre le racisme et devrait placer cette question urgente au sommet des priorités lorsqu’elle répondra à notre rapport. Pour consolider d’autres initiatives, elle devrait demander à tous les ministères et aux organismes du secteur public d’élaborer et de publier un plan antiracisme détaillé avec des objectifs mesurables et des échéanciers. (pages 238-245)
  3. La province doit prendre des mesures pour sortir de l’ombre la maladie mentale chez les jeunes. La province devrait améliorer la prévention au moyen de programmes qui veillent sur la santé des jeunes et les encouragent à participer et à être actifs. Elle devrait également fournir des services de santé mentale locaux afin de diagnostiquer et de traiter les enfants et les jeunes rapidement au sein des familles et des écoles; ces services devraient aussi être culturellement appropriés et intégrés aux carrefours communautaires que nous proposons. (pages 246-247)
  4. La province doit éliminer les obstacles et les freins à l’éducation qui touchent beaucoup d’enfants et de jeunes. Nous proposons un certain nombre de moyens pour y parvenir, par exemple, faire en sorte que les membres du personnel enseignant et administratif soient plus représentatifs des populations desservies, élaborer et fournir un curriculum approprié au plan de la race et de la culture, répondre aux préoccupations concernant la sécurité dans les écoles, relier les écoles aux familles et aux communautés, fournir des soutiens permanents en matière d’éducation et de mentorat et des incitatifs en vue d’encourager les élèves à rester à l’école, à apprendre et à poursuivre leurs études, notamment dans les quartiers prioritaires. (pages 248-251)
  5. La province doit instaurer des services locaux, intégrés et culturellement adaptés pour toutes les familles. À notre avis, les soutiens aux familles devraient commencer par les soins prénatals et comprendre une approche créative à l’égard des programmes pour la petite enfance et du nouveau programme d’apprentissage pour les enfants de quatre et cinq ans. Les services destinés aux enfants et aux familles devraient être entièrement intégrés et on devrait prêter une attention particulière aux jeunes qui n’ont pas de famille ou ne vivent pas avec elle. On devrait offrir des programmes après les heures de classe entre 15 heures et 18 heures afin de promouvoir une bonne nutrition et des activités positives, et occuper les jeunes durant la période de la journée que beaucoup jugent la plus propice à la criminalité. La province devrait aussi, parmi d’autres initiatives, créer des programmes pour informer les familles, en particulier les nouvelles venues, sur les structures et les soutiens communautaires et les orienter vers ces programmes. (pages 251-256)
  6. La province doit augmenter le nombre de logements convenables et abordables dans divers quartiers et rehausser les normes relatives aux logements sociaux et privés. Elle devrait en même temps prendre des mesures pour améliorer les services de transport dans les quartiers défavorisés et faire en sorte que l’environnement physique ne favorise pas la criminalité, mais qu’il soit plutôt un lieu de rencontre et de divertissement sûr et accueillant. On devrait également faciliter l’implantation de marchés communautaires et d’autres moyens d’instaurer la cohésion, et faciliter le retour des magasins et des commerces dans les quartiers. (pages 256-257)
  7. La province doit reconnaître les bienfaits des sports et des arts sur l’apprentissage, le développement et la créativité des jeunes. Elle doit oeuvrer avec les municipalités, les conseils scolaires et les organismes communautaires pour éliminer les obstacles, dont la précarité des revenus ainsi que l’absence de transport et d’espace utilisable. Elle doit agir immédiatement pour créer des programmes sportifs et artistiques accessibles dans les quartiers prioritaires. (pages 257-260)
  8. La province doit collaborer activement avec les communautés et les organismes pour aider tous les enfants et les jeunes à avoir accès à au moins un adulte qui veille sur eux et les soutient, et faire en sorte que les jeunes aient leur mot à dire dans les domaines qui les concernent. Elle doit, parmi d’autres initiatives visant à appuyer la mobilisation des jeunes, mettre en place des programmes de formation, des normes et des soutiens pour les mentors partout dans la province; de plus, tous les secteurs qui desservent les jeunes devraient adopter des mesures concrètes et soutenues afin de faire participer les jeunes à leurs structures de gouvernance. (pages 260-262)
  9. La province doit appuyer la participation des intervenants auprès des jeunes aux initiatives visant à lutter contre les causes de la violence chez les jeunes. Elle doit reconnaître que les intervenants auprès des jeunes servent de charnière entre les jeunes et leur communauté et l’école, offrent du counseling et servent de point de contact et de modèles aux jeunes les plus défavorisés, surtout s’ils viennent du même quartier ou ont vécu des situations similaires. (pages 262-263)
  10. La province doit collaborer avec le secteur privé et l’encourager à créer des emplois intéressants et durables pour les jeunes. Elle doit adopter une vaste stratégie pour préparer les jeunes à travailler et aider les jeunes marginalisés à obtenir et à garder des emplois. Le secteur privé devrait examiner les obstacles aux débouchés et à l’emploi des jeunes et collaborer avec la province pour créer des programmes d’apprentissage holistiques qui se traduiront par des débouchés professionnels et des possibilités de développement de leadership intéressants et durables pour les jeunes. (pages 263-266)
  11. La province doit instaurer la coordination au sein des trois ministères qui gèrent certaines parties du système de justice pour la jeunesse, cibler les politiques et adopter une approche plus équilibrée à l’égard des ressources en établissant un conseil consultatif de justice pour la jeunesse. Elle doit aussi prendre des mesures pour réduire la criminalisation excessive de la jeunesse ontarienne par rapport à ce qui se fait dans d’autres grandes provinces, et éliminer les moyens par lesquels les pouvoirs du système de justice peuvent être utilisés à mauvais escient pour entraîner l’aliénation, l’absence d’espoir ou de possibilités et d’autres facteurs de risque immédiat de cette violence. Globalement, toutes les parties du système de justice doivent adopter une approche plus stratégique à l’égard de la jeunesse. (pages 267-289)

Autres conseils

  1. Pour renforcer la stratégie de lutte contre les causes de la violence chez les jeunes que nous proposons, la province devrait adopter une stratégie axée sur la communauté afin d’intervenir auprès des jeunes qui ont commis des actes de violence ou seraient enclins à le faire, de traiter avec eux et de les réintégrer. Cette stratégie devrait, dans la mesure du possible, reposer sur des initiatives qui ont fait leurs preuves dans des contextes similaires.
  2. Afin de réduire le risque d’actes de violence graves au cas où de telles interventions n’auraient pas eu lieu ou ne porteraient pas leurs fruits, la province devrait continuer d’exhorter le gouvernement fédéral à interdire le port d’armes en Ontario et devrait aussi étudier toutes les initiatives réalisables qu’elle pourrait prendre pour réduire les risques au minimum si le gouvernement fédéral n’instaure pas une telle mesure d’interdiction.
  3. Nous n’avons pas cherché à étudier les causes de la violence chez les Premières nations de l’Ontario pour des raisons pratiques et de compétence territoriale; cela dit, la province devrait rencontrer les chefs des Premières nations afin de déterminer si nos conseils peuvent s’appliquer à ces communautés et si un autre examen devrait être entrepris pour ces populations.
  4. En attendant, la province devrait agir immédiatement et mettre en place des programmes et des mesures de protection à l’intention des enfants des communautés des Premières nations qui doivent quitter leur foyer pour aller à l’école secondaire et offrir des services pour les familles qui déménagent pour accompagner leurs enfants.

Perspectives à propos de la mise en oeuvre

Comme nous l’avons mentionné plus haut dans notre rapport, nous pensons qu’un plan complet et coordonné est essentiel pour lutter contre les causes de la violence en raison de leur nombre, de leur complexité et de leur interdépendance.

À cet égard, nous avons proposé un cadre multidimensionnel global en vue de combattre les causes de la violence chez les jeunes. Cependant, nous sommes conscients que ce rapport arrive à un moment où la province se heurte à des défis économiques, doit composer avec des priorités multiples et n’a tout simplement pas toute la latitude nécessaire pour mettre immédiatement en oeuvre une réforme d’envergure. Nous comprenons également que le gouvernement, en concertation avec ses partenaires, sera le mieux placé pour déterminer à quel moment et dans quel ordre donner suite aux recommandations formulées dans ce rapport.

Malgré ces contraintes, nous croyons que le gouvernement doit agir de façon proactive en mettant en application les conseils que nous lui avons fournis. Généralement parlant, nous sommes d’avis que la province peut faire d’importants progrès en vue d’élaborer son plan intégré d’ici l’été prochain. Dans ce contexte et à la lumière de nos discussions avec les parties intéressées, nous formulons les points de vue qui suivent sur la façon de mettre en application certaines de nos recommandations principales.

Recommandations à mettre en oeuvre en priorité

Selon nous, il y a trois domaines importants dans lesquels nous jugeons que des progrès peuvent et devraient être réalisés indépendamment de ce processus de planification, en plus des premières mesures que nous espérons voir mises en oeuvre après la présentation du rapport au Comité ministériel de la réduction de la pauvreté, plus tard cette année. Par conséquent, nous présentons les trois autres recommandations suivantes au premier ministre pour qu’une action soit prise d’urgence dans les domaines suivants :

  1. Santé mentale des enfants : Cette question touche bon nombre des aspects des causes de la violence : la stabilité des familles et la capacité des parents de travailler et de s’occuper de leurs enfants, la façon dont les jeunes se comportent avec leurs camarades, se comportent à l’école et interagissent avec le système judiciaire, et leurs chances de réussir dans la vie. Nous pensons qu’il faudrait retenir immédiatement une ou plusieurs associations spécialisées en santé mentale des jeunes afin d’établir un plan pour l’accès universel et communautaire aux services de santé mentale destinés aux enfants et aux jeunes dans les plus brefs délais. Ces associations devraient également préparer des plans pour tous les investissements intermédiaires réalisables en tenant compte du savoir-faire professionnel disponible en Ontario. Dans une province qui dispose d’un budget de 40 milliards de dollars pour la santé et d’un budget de 163 millions de dollars pour l’incarcération des jeunes, un montant de quelque 200 millions de dollars pour la prestation de services de santé mentale universels pour la jeunesse n’est pas exagéré dans le cadre du mandat du gouvernement.

  2. Lutte contre le racisme : Il est tragique – et non ironique – que Walter Pitman ait intitulé son rapport sur les relations entre les minorités et la police, Now Is Not Too Late, il y aura 30 ans en novembre prochain. Depuis, 30 groupes d’enfants de cinq ans et six ans sont entrés en 1re année; beaucoup de ces jeunes sont arrivés au bout de leur scolarité sans qu’aucun progrès n’ait été réalisé. Pour beaucoup, maintenant est trop tard – leur vie a été gâchée, leur futur, circonscrit, et leur confiance dans cette société, ébranlée à juste raison. Beaucoup de ces jeunes sont aujourd’hui les parents d’enfants dans le système et, si même ils en sont capables, ont peu de raisons d’instiller de l’espoir chez leurs enfants.

    Afin de mettre en place des fondations nécessaires aux interventions considérables requises pour venir à bout de ce problème croissant, la province doit commencer immédiatement à créer la méthode de collecte de données fondées sur la race dans tous les domaines importants. De plus, pour que les mesures requises pour venir à bout des problèmes urgents liés aux relations entre la police et les minorités dans certains quartiers soient en place avant l’été 2009, les fonds provinciaux que nous proposons pour les comités de liaison jeunesse-police et les programmes de formation des agents de première ligne devront être versés le plus rapidement possible.

    De plus, la province devrait agir immédiatement et faire en sorte que les membres du personnel enseignant et administratif soient plus représentatifs des populations desservies.

  3. Étapes vers la création de carrefours communautaires : Il y a un consensus écrasant en faveur de la construction de carrefours communautaires; par conséquent, il n’y a aucune raison de retarder les mesures à cet égard. Dans les quartiers où l’indice de marginalisation relative affichera clairement un niveau élevé de privation ou là où d’autres indicateurs l’ont déjà fait, la province devrait entamer sans attendre le dialogue avec les gouvernements municipaux, afin de planifier la création de carrefours communautaires là où il n’en existe pas et recenser les centres récréatifs et artistiques disponibles. En l’absence de telles installations et en attendant que de tels carrefours communautaires soient créés, la province devra, en collaboration avec la municipalité et la Société immobilière de l’Ontario, louer des locaux destinés aux jeunes et aux services pour les jeunes. Il ne doit pas se passer un hiver et un printemps de plus sans mettre à la disposition des jeunes des quartiers les plus défavorisés un lieu sûr où ils pourront se réunir et s’amuser.

Éléments de base temporaires

Outre les trois domaines dont nous venons de parler, à notre avis, les mesures que le gouvernement doit entreprendre dans l’immédiat portent sur la mise en place d’un certain nombre d’éléments de base sur lesquels reposera la réussite de nos conseils. Les mesures en question sont les suivantes :

En ce qui concerne les deux premiers points, la province doit agir rapidement pour mettre en place les structures de gouvernance nécessaires. Dans le cas des autres recommandations, et compte tenu des résultats des discussions avec les gouvernements municipaux et les groupes communautaires, nous pensons que des progrès considérables pourraient être réalisés au cours des six prochains mois.

Initiatives à court et à moyen terme

Nous pensons que la province doit aussi progresser régulièrement en ce qui concerne les éléments suivants de notre stratégie et sommes conscients que plusieurs d’entre eux nécessiteront des consultations plus approfondies entre les ministères et les gouvernements municipaux, les organismes et les groupes communautaires.

Vers une mise en oeuvre complète

Si le travail de mise en place des éléments de base et d’autres initiatives va bon train, nous croyons que les autres éléments importants de notre stratégie, qui sont énoncés ci-dessous, se mettront en place aussi. Bien que le rythme de la mise en oeuvre et le temps que cela nécessitera dépendront des ressources disponibles et des consultations qui devront être entreprises avec les partenaires, on pourra s’appliquer à travailler à la réalisation de ces objectifs au cours de la première année.

Comme nous l’avons noté, des efforts constants et alignés les uns sur les autres devront être entrepris à long terme pour lutter contre les causes de la violence identifiées dans le présent rapport. Le plan du gouvernement fournira les détails de la méthode qu’il compte adopter pour mener à bien ces efforts. Quelle que soit l’approche choisie, nous croyons que le gouvernement se doit de continuer de mobiliser et de faire participer le public à cette entreprise en publiant régulièrement des rapports hautement accessibles au sujet des progrès réalisés en tenant compte des résultats visés et des indicateurs intermédiaires dans tous les domaines clés.

Conclusion

Nous arrivons au terme de notre rapport, mais avant de conclure, nous tenons à souligner que notre engagement à l’égard des questions qui y sont traitées n’a pas débuté lorsque le premier ministre nous a demandé d’entreprendre cet examen et qu’il ne prendra pas fin lors de la présentation du rapport. Si le premier ministre le souhaite, nous continuerons de participer activement et d’être des partenaires consentants, à titre officiel ou privé, au travail qui doit être fait pour que les jeunes de cette très riche province soient en sécurité et mènent une vie saine au sein de familles et de communautés en santé.

Table des matières

Volume 1. Résultats, analyse et conclusions

Volume 2. Sommaire

Volume 3. Les points de vue des communautés